Je herkent het waarschijnlijk wel. Er is een beschrijving van je functie, die krijg je bij binnenkomst bij een organisatie en vervolgens belandt hij in de la. Niemand kijkt er meer naar om.
En dat is jammer want een functieomschrijving kan dienen als een document om de verwachtingen af te stemmen en de prestaties en ontwikkelmogelijkheden te bespreken.
Afstemmen van verwachtingen
In een functieomschrijving stel ik de resultaatverwachtingen puntsgewijs op. Dit zijn geen taken maar uitkomsten waar je in jouw functie verantwoordelijk voor bent.
Dat ziet er bijvoorbeeld zo uit voor een HR-adviseur.
- Je adviseert het management proactief over HRM vraagstukken in de organisatie;
- Je analyseert gegevens en signalen uit de organisatie zoals gegevens over ziekteverzuim, instroom, door stroom en uitstroom en draagt oplossingen aan;
- Je geeft vorm aan organisatorische vraagstukken bijvoorbeeld op het gebied van duurzame inzetbaarheid, arbeidsverdeling, strategische personeelsplanning, (medewerkers)tevredenheid en talentmanagement;
- Je houdt je bezig met complexe casuïstiek op het gebied van o.a. disfunctioneren, verzuim en integriteit en ondersteunt het management in de verbetering hiervan.
Het voordeel van een resultaatverwachting is dat het ruimte biedt voor een eigen invulling. Vanuit vakvolwassen mag je verwachten van collega’s dat zij zelf kunnen bepalen hoe zij het resultaat kunnen bereiken. Onderzoek wijst ook uit dat enige vrijheid op dit gebied verantwoordelijkheid stimuleert terwijl taakgerichte beschrijvingen eerder passiviteit in de hand werken.
Prestaties bespreken
Ook kan een functieomschrijving dienen als beoordelingsdocument. Er staat immers duidelijk in wat je er van je verwacht wordt en waar je verantwoordelijk voor bent.
Ik zie in de praktijk wel eens gebeuren dat een medewerker afdwaalt van de oorspronkelijke functie. Je bent dan niet meer aan het doen waar je in de eerste instantie voor aangenomen bent maar je bent er allerlei dingen bij gaan doen of hebt andere verantwoordelijkheden gekregen.
Het is goed om te checken of je functie nog overeenkomt met de dagelijkse praktijk. Dat kan door de volgende vragen te beantwoorden:
- Passen jouw jaardoelen bij je functie?
- Ben je inmiddels doorgegroeid naar een andere functie, wat doe je dan anders?
- Word je gewaardeerd voor hetgeen je erbij bent gaan doen?
Arbeidsrechtelijk moet je het zo zien dat je met een functieomschrijving afspreekt wat je gaat doen. Je functie moet dus kloppen met de praktijk.
Helderheid over ontwikkelmogelijkheden
Natuurlijk kan een functieomschrijving ook dienen als ontwikkelinstrument. Door talenten te koppelen aan de functie, wordt de beschrijving een basis voor gerichte ontwikkeling, bekwaamheid en loopbaanpaden. Door de vereiste vaardigheden, competenties en natuurlijke talenten te benoemen neemt een diploma gerichte kijk af. Doen waar je blij van wordt en waar je van nature goed in bent, levert duurzame prestaties op.
Kijken naar natuurlijke talenten kan op basis van archetypen omdat archetypen inzicht geven in (soms nog onbewuste) energiegevers en energielekken en het ontwikkelpotentieel. Lees hier meer over het werken met archetypen?
Hoe ziet een goede functieomschrijving eruit
Hoe een functieomschrijving eruit ziet hangt af van de verplichtingen die er zijn. In de zorg stelt het FWG (functiewaardering gezondheidszorg) eisen aan een functieomschrijving omdat er een weging aan vast zit. In het mkb heb je meer vrijheid om een functieomschrijving vorm te geven.
In een goede en aantrekkelijke functieomschrijving staat op zijn minst het volgende:
- Resultaatverwachtingen die beoordeeld kunnen worden;
- Verantwoordelijkheden, waar begint en eindigt je verantwoordelijkheid;
- Competenties en talenten die werken als energiegevers.
Wat ook verstandig is om te doen, is om te kijken naar alle werkzaamheden in de organisatie. Ook wel het functiehuis of functiegebouw genoemd. Hierin staan alle werkzaamheden die gedaan moeten worden.
Bij het maken van een functiehuis wordt zichtbaar ook duidelijk zichtbaar of er verantwoordelijkheden overlappen of niet zijn toegewezen. Ook kun je het functiehuis als strategisch ontwikkelinstrument inzetten gericht op de toekomst. Je gaat namelijk zien welke functies in de toekomst nodig zijn of efficiënter ingedeeld kunnen worden.
Kortom, haal je functieomschrijving uit je la, stof hem af en zet het in voor persoonlijke ontwikkeling en vooruitgang van de organisatie.
Veel ondernemers en leidinggevenden vinden het beoordelen van een medewerker een vervelend onderdeel van hun werk. Dit komt onder andere door de afstand die er tijdens de beoordeling ontstaat. Jij bent de beoordelaar, de baas, en de medewerker is de veroordeelde. Nou ja, zo kan het in ieder geval overkomen terwijl je dat niet wilt.
Ik ben een voorstander van beoordelingsgesprekken en in mijn ogen mag je dit niet uit de weg gaan. Het is jouw bedrijf of afdeling en dus ook jouw verantwoordelijkheid om te zorgen dat een medewerker waarde toevoegt. Daar moet je dus een oordeel over vormen. Gelukkig kan dit wel op een verbindende manier.
Verbinding realiseren
Eén van de dingen die je kunt doen om verbinding te realiseren in een beoordelingsgesprek is voorkomen dat je in de valkuil van het ouder-kind patroon stapt. Helaas belanden wij allemaal nog regelmatig in het ouder-kind patroon, ook al zijn we volwassen. In de ouderrol ben je beschermend, controlerend of kritisch. Vanuit de kindrol wordt daar vaak onverantwoordelijk, emotioneel of rebels gereageerd. Zo ontstaat er een wisselwerking die de afstand vergroot en meestal gedoe oplevert.
We kennen allemaal het volgende voorbeeld wel. Een kind wil een snoepje en de ouder zegt dat het niet mag. Het ene kind loopt stampvoetend weg, het andere kind zeurt net zo lang totdat de ouder het zo zat is en het snoepje geeft. Weer een ander kind loopt weg om later toch stiekem dat snoepje te pakken. En natuurlijk heb je ook dat ene brave kind dat luistert naar de ouder in de hoop op goedkeuring.
Hoe vervelend is het wanneer dit gebeurt in je bedrijf. Een medewerker vraagt om een loonsverhoging en omdat je niet wilt dat de medewerker vertrekt, ken je deze toe. Dit vergroot echter de kans dat een andere medewerker ook een verhoging wil want het voelt niet eerlijk dat een collega het ‘snoepje’ wel krijgt en jij niet. En wat doe je met de medewerker die nergens om vraagt? Moet je die nu ook belonen om geen stiefkinderen te maken?
Vanuit volwassenheid communiceren
Dit soort gedoe wil je voorkomen. En dat kan door je bewust te zijn van je volwassenrol. Wanneer je handelt vanuit een volwassen houding dan ben je meer in het hier en nu. Je luistert goed, staat open voor gevoelens en ideeën en bent beter in staat om risico’s en gevolgen te overzien. Je hebt helder waar jij verantwoordelijk voor bent en wat je van de medewerker mag verwachten. Je bent ook zo verstandig om een goede beoordelingssystematiek in te voeren waardoor iedereen weet wat de kaders zijn.
Komt een medewerker met een vraag en heb je het antwoord niet gelijk helder. Dan neem je vanuit de volwassen houding de tijd om tot een goed antwoord te komen. Je laat je niet onder druk zetten en bent ook niet beschermend, controlerend of kritisch. Je zorgt voor de juiste informatie, analyseert de situatie en bent duidelijk en open in je communicatie. Daardoor nodig je de medewerker uit om ook een volwassen houding aan te nemen. Op die manier is beoordelen minder lastig en werkt het juist verbindend.
Onderzoek toont aan dat jobcrafting een positief effect heeft op betrokkenheid en tevredenheid van medewerkers. Als het thema duurzame inzetbaarheid bij jou op de agenda staat dan is het spelen met functies en rollen, wat jobcrafting in feite is, ook voor jou heel interessant.
In 2020 schreef Berenschot al een artikel over de voordelen van jobcrafting. In de praktijk lijkt dit toch nog lastig vorm te geven. Helemaal wanneer functies vallen binnen een cao en wet- en regelgeving. Hoeveel vrijheid en invloed kun je medewerkers dan geven?
De ZZP-er is meester in jobcraften
Het is niet voor niets dat zoveel mensen als ZZP-er zijn gaan werken. Het voordeel voor een zelfstandige? Ze kunnen meer zelf bepalen. Het gaat niet alleen om werktijden maar ook om werkinhoud. Hoe mooi is het wanneer je ‘het zelf bepalen’ meer ruimte geeft in jouw organisatie en mensen op die manier kunt behouden. Jobcraften als organisatie Hoe ziet dit er dan uit? Het team brengt de taken en verantwoordelijkheden in kaart en verdeelt deze vervolgens op basis van kennis, vaardigheden en talenten. Op die manier wordt al het werk gedaan en kunnen specifieke werkzaamheden onderling verdeeld worden waardoor je vrijheid en ontwikkeling stimuleert.
Je zult begrijpen dat je op team- of afdelingsniveau goed moet weten wat er moet gebeuren. Goede onderlinge afstemming en ondersteunende processen zijn daarbij belangrijk.
Maatwerk functiehuis
Wil je aan de slag met jobcrafting in jouw organisatie? Begin dan bij de inrichting van een flexibel functiehuis. Waarin je traditionele functies wat meer loslaat en doet wat er nodig is om je visie en missie daadwerkelijk te realiseren.
Wil je meer weten over jobcrafting en het inrichten van een toekomstbestendig functiehuis? Neem gerust contact op of volg mij op LinkedIn.
Een wildgroei aan functies
Ik kom dit vaker tegen. Zo ook 5 jaar geleden bij Amsta, een zorgorganisatie voor ouderen en gehandicapten in Amsterdam. De vijf klantgroepen hadden ieder hun eigen functiehuis gebouwd, taken beschreven en die aan een salarisschaal gekoppeld.
Het overzicht en de eenduidigheid ontbrak
🧐 Functietitels verschilden bij gelijke werkzaamheden;
📝 Bij werving werden andere teksten gebruikt dan in de functie stonden;
🧭 Functiebeschrijvingen droegen onvoldoende bij aan de interne mobiliteit.
Ook werd er geconstateerd dat een functiehuis per klantgroep niet leidde tot duurzame arbeidsrelaties en meer werkplezier.
Het doel van de opdracht:
🤩 Aantrekkelijke functiebeschrijvingen vanuit het oogpunt van medewerkers;
👩⚕️ Duidelijk onderscheid tussen agogische- en zorgfuncties;
👍 Regelarme en onderhoudsvrije functiebeschrijvingen die voldoen aan de FWG;
🗨️ Eenduidige taal voor de hele organisatie.
Alle functies in één overzicht
Na een jaar was de opdracht geslaagd en hadden we meer dan 200 functies teruggebracht naar 120 functies. Alle functies waren beschreven op één A4 en met enthousiasme ontvangen door de OR en medewerkers. Kortom, er is een fundament gelegd voor mobiliteit met o.a. loopbaanpaden en vacatureteksten.
Ik ben met name trots op de praatplaat die heel overzichtelijk laat zien: ‘wie doet wat in mijn team’. Een mooie uitkomst van het hele traject. Lees het verhaal van Harma Smit, organisatieadvsieur bij Amsta, hier: Klantverhalen – ArchePeople
Wil jij ook aan de slag met je functiehuis? Laten we dan een ☕ kop koffie drinken.
Een strategische HR keuze
In de hedendaagse dynamische arbeidsmarkt kiezen steeds meer zorgorganisaties voor generieke functiebeschrijvingen. Maar wat zijn de voor- en nadelen, en waarom deze trend?
De voordelen:
- Flexibiliteit: Medewerkers zijn breder inzetbaar, wat de wendbaarheid van de organisatie vergroot en de kwaliteit van zorg kan doen toenemen;
- Efficiëntie: Minder onderhoud nodig bij organisatiewijzigingen;
- Ontwikkelmogelijkheden: Meer ruimte voor ontwikkeling binnen de eigen functie waardoor het werk uitdagend blijft;
- Doorgroeimogelijkheden: Duidelijker inzicht in verticale en horizontale groeistappen.
De nadelen:
- Minder herkenbaarheid: Medewerkers kunnen de specifieke taken minder goed herkennen waardoor het gevoel kan ontstaan dat zij minder gewaardeerd worden voor specifieke taken;
- Minder gangbaar in het gebruik: Sollicitanten zullen zich bijvoorbeeld onvoldoende herkennen waardoor er alsnog specifiekere teksten moeten worden opgesteld.
Wil je de nadelen verminderen dan is het essentieel om niet in vaagheden te vervallen. Dit kan door het volgende te benoemen:
- resultaatverwachtingen die beoordeelt kunnen worden;
- specifieke kennis, talenten en competenties voor de functie;
Implementatie van generieke functies
Bij het invoeren van generieke functies verwacht je (vak)volwassenheid van medewerkers. Op taakniveau bepalen ze immers zelf hoe ze hun werk uitvoeren. Dat geeft ruimte én verantwoordelijkheid.
Het is essentieel om medewerkers en de OR te betrekken bij het proces van het opstellen van generieke functiebeschrijvingen. Ook zijn leidinggevenden een sleutel tot succes in de begeleiding van medewerkers in deze verandering.
Ik ben ervan overtuigd dat de voordelen van generieke functiebeschrijvingen voor verandering kunnen zorgen in de zorg. De nadruk heeft lange tijd op specifieke taken gelegen, waarin de verschillen tussen mensen benadrukt werden. Om meer verbinding en balans te brengen is de beweging naar generieke beschrijvingen noodzakelijk.
Inmiddels heb ik meer dan honderd functies op een generieke manier beschreven voor verschillende zorgorganisaties met verschillende cao’s. Wil je een voorbeeld van een generieke functiebeschrijving die voldoet aan de FWG systematiek? Stuur me gerust een mail: info@archepeople.nl
Veel (zorg)organisaties willen vanuit talent en vertrouwen werken. Maar de dagelijkse regeldruk en bureaucratie werkt dit tegen. Dat komt omdat juridische- en economische belangen belangrijker worden gemaakt dan organisatie- en persoonlijke belangen. Laat staan dat de belangen van de cliënt nog in beeld zijn. Dit komt niet door jou maar door de verwachtingen die o.a. verzekeraars en wetgevers stellen.
De belangen op een rijtje:
- Juridisch belang
- Economisch belang
- Persoonlijk belang (waardering en talentontwikkeling)
- Organisatie belang (visie en missie)
- Maatschappelijk belang
- Cliënt belang
Wil jij pionieren en vernieuwen als organisatie dan is het van belang om balans te creëren tussen alle belangen. De harde eisen verbinden met je levensopdracht. Of vanuit een Jungiaanse blik: ‘de vorm (uiterlijke wereld) en ziel (innerlijke wereld) bij elkaar brengen.’ Want dan kun je authentiek zijn, kwaliteit bieden en werkplezier vergroten. En dat komt natuurlijk ten goede aan de mensen waarvoor je het doet.
Je bent echt niet de enige die tegen bovenstaande punten aanloopt. Ik deel graag mijn ervaring met je en denk met je mee over het vinden van die balans. Zullen we een kop koffie drinken?
Mensen, het fundament van je organisatie
‘Bij een functiehuis denk ik niet aan werken vanuit energie en talenten.’
Dit hoor ik vaker. En ik snap het. Want vaak is een functiehuis verworden tot een enigszins star en saai systeem wat in de praktijk niet gebruikt wordt en alleen voor (her)waardering uit de kast wordt getrokken.
Functiebeschrijvingen belanden in de la, over de invulling van de functies wordt weinig gesproken en het wordt al helemaal niet gelinkt aan de organisatiecultuur. Het functiehuis wordt gezien als een HR dingetje. En dat vind ik jammer. Want in mijn ogen is een functiehuis het fundament van je organisatie.
Betekenisvol werk
Wanneer in een functiehuis staat:
🎯 dat je mag doen wat nodig is (situationeel en als team)
💫 dat je kunt doen waar je energie van krijgt (persoonlijk en als team)
❣️ hoe je bijdraagt aan de missie
dan wordt het een levend en organisch geheel.
Mensen willen van betekenis zijn, fijn samenwerken en zich ontwikkelen. Ondersteunt jullie functiehuis in deze behoeftes of zou dat beter kunnen?
Wil jij aan de slag met de talenten van je medewerkers dan spar ik graag met jou daarover.
Rendement in de natuur
Het is herfst en ik raap met mijn kinderen de walnoten in onze tuin. Er lijken er eindeloos veel te liggen en iedere dag komen er meer bij. Kilo’s noten liggen in de woonkamer te drogen. En ergens begint het bij mij te dagen… De natuur geeft gul en met een kleine (raap)inspanning kunnen wij hiervan genieten. En opeens valt bij mij het kwartje: ‘zo ziet resultaat er in de natuur uit wanneer je werkt aan een goed fundament.
Strategie 1
Richt je op het dagelijkse proces
De boom doet dagelijks wat hij moet doen (rondpompen van vocht, fotosynthese etc.). Dat is misschien saai maar wel ontzettend effectief.
‘Wil je een boek publiceren? Ga dan iedere dag schrijven’: zegt Elizabeth Gilbert in haar boek Big Magic. ‘Wil je je conditie verbeteren? Sport dan 3x in de week.’ ‘Wil je mensen helpen ontwikkelen? Zorg dan dat je ze inspireert. Niet één keer maar voortdurend.’
Continuïteit en efficiëntie zijn in de basis nodig, niet alleen om iets te laten groeien maar vooral om de vruchten te plukken van eerdere inspanning.
Strategie 2
Richt je op een uitkomst die bij jou past
Een mooie uitspraak die hierbij past is: ‘je hebt geen doel, er is een doel.’ De boom in onze tuin maakt alleen walnoten en geen beukennootjes of eikels. Het doel, groeien en voortplanten, is een vanzelfsprekendheid.
Vanuit talentmanagement gezien gaat het hier ook over doen wat bij je past en op die manier bijdragen aan de primaire functie van de organisatie. Als je niet doet wat bij je past, verlies je energie en verliest de organisatie rendement. In het ergste geval raak jij of je medewerker burn-out. Je zit op het verkeerde spoor, je wilt een eikel zijn in plaats van een walnoot. Maar eikels zijn er al genoeg.
Strategie 3
Neem de tijd
Nog een mooie uitspraak hierbij is: ‘Het gras groeit niet harder door eraan te trekken.’ Onze notenboom heeft tijd nodig om zijn zaden te laten rijpen. Het is een cyclisch proces met een eigen ritme. Iedereen weet dat je de walnoten niet kunt rapen in het voorjaar. Alleen over dit punt zou ik meerdere artikelen kunnen schrijven. Ik zie zo vaak om me heen dat het ene jaar overtroffen moet worden met het andere jaar. Het kan en moet altijd beter. Er wordt geen tijd genomen om op adem te komen en het even rustiger aan te doen.
Kate Raworth maakt met haar economische model ook een vergelijking met een boom. Een boom groeit eerst hard maar op een gegeven moment is hij volgroeit. Op dat moment gaat de energie naar de vruchten en niet naar groei.
Een onnatuurlijk groeimodel brengt schade toe. Mensen vallen bij bosjes om maar er wordt vastgehouden aan een groeiprognose die soms compleet los staat van de realiteit. Op meta niveau zien we dit in ons consumeer gedrag, in het uitputten van grond en de achteruitgang van biodiversiteit.
Het is alsof we bang zijn in het voorjaar dat er geen noten zullen zijn in de herfst. En dus gaan we de boom een handje helpen waardoor we uiteindelijk het natuurlijke groeiproces verstoren. De natuur leert ons dat als het resultaat wel komt… als we geduld hebben.
Tijdens het rapen van de walnoten ontstaat er een soort verwondering en dankbaarheid. Dat roept bij mij de vraag op of dat ook niet het gevoel is dat we in onze organisaties zouden moeten koesteren. Hoe wonderlijk is het dat onze dagelijkse inzet leidt tot resultaat en hoe dankbaar mogen we zijn dat we vruchten kunnen oogsten.
Strategie 4
Potentieel en overvloed
De natuur geeft ons een model voor ondernemerschap. Waarin het resultaat vanzelf volgt uit:
- Continuïteit
- Doen wat bij je past
- Neem de tijd (heb geduld)
- Aanwezige potentieel
Wil jij, jezelf, je bedrijf en je medewerkers op een natuurlijke manier laten ontwikkelen en ben je op zoek naar handvatten? Ik vertel je er graag meer over.
Leiden veranderingen in jouw bedrijf tot stress of ontwikkeling?
Wil je met jouw bedrijf voorop blijven lopen in een snel veranderende markt? Dan is het belangrijk om iedereen in de organisatie te enthousiasmeren en te ondersteunen bij alle veranderingen. Mensen kunnen het lastig vinden om mee te veranderen maar met de volgende 3 waarden kun je als werkgever stress en weerstand voorkomen. Hierdoor kun je sneller en soepeler je visie tot stand brengen.
- Het bouwen van een stevig fundament gebaseerd op vertrouwen en betrokkenheid
- Gelijkwaardigheid om de samenwerking te verbeteren zodat er synergie ontstaat
- Bewust leiderschap, gebaseerd op medeverantwoordelijk en transparantie
Vertrouwen
Veiligheid vormt de basis voor vertrouwen en betrokkenheid. Mensen groeien het effectiefst wanneer zij zich aan de randen van hun comfortzone durven te begeven. Door aandacht te hebben voor de persoonlijke ontwikkeling vergroot je de motivatie van medewerkers om iets nieuws te proberen, een mening te geven en open te zijn in de samenwerking. Daarbij is het belangrijk om goed naar medewerkers te luisteren.
Evenwaardigheid
Bij een gevoel van gelijkwaardigheid, of misschien is evenwaardigheid een beter woord, ben je zowel mens als werkgever of werknemer. Ieder mens komt in de overlevingsstand wanneer hij (grote) ongelijkheid of oneerlijkheid ervaart. Wanneer een medewerker zich minder waard of bedreigd voelt dan kan er automatisch een vecht- of vluchtreactie ontstaan. Klagen, ontwijkend gedrag en stress zijn hier voorbeelden van. Door in te gaan op de menselijke relatie kan de medewerker zich open opstellen. Hij of zij heeft immers niet het gevoel dat hij zich hoeft te verdedigen. Op die manier verbetert de samenwerking en de communicatie.
Verantwoordelijkheid
Bewust leiderschap en gedeelde verantwoordelijkheid. Een goede leider past per situatie en per medewerker een andere strategie toe, ook wel situationeel leiderschap genoemd. De ene medewerker heeft bijvoorbeeld meer sturing nodig en de ander meer autonomie om te kunnen groeien. Iedere medewerker is daarnaast verantwoordelijk voor zijn eigen takenpakket maar ook voor de gezamenlijke visie, missie en doelstelling van de gehele organisatie. Dat betekent dat alle medewerkers belangrijk zijn want wanneer iedereen bewust meewerkt aan een positieve bedrijfscultuur levert dat ook een goede klantervaring op.
Gezonde spanning of stress?
Ieder mens vindt het prettig om enige vorm van spanning te ervaren want spanning geeft de mogelijkheid om te kunnen groeien. De juiste mate van spanning is voor iedere medewerker verschillend. Wil je op een duurzame manier groeien en gebruik maken van de natuurlijke flexibiliteit en zelfherstellend vermogen van jouw medewerkers? Dan is het de kunst om bewust om te gaan met de veranderingen in de organisatie. Omdat mensen kunnen minder goed nadenken wanneer ze het gevoel hebben onder druk staan. Hoe groter de stress, hoe meer alle denkprocessen gefocust zijn op de korte termijn en medewerkers terugvallen op ingesleten patronen. Gevolgen kunnen zijn tunnelvisie, hakken in het zand, klagen of alleen bezig zijn met het blussen van brandjes. Als organisatie kom je dan maar moeizaam vooruit.
Wil je ruimte maken voor groei en vernieuwing besteedt dan aandacht aan vertrouwen, evenwaardigheid en verantwoordelijkheid. Dat zorgt ervoor dat de organisatiecultuur flexibel en dynamisch blijft en medewerkers zich uitgedaagd voelen, willen groeien, beter samenwerken en efficiënter zijn.
Artikel magazine Loopbaanvisie
We leven in een snel veranderende tijd waarin het belangrijk is om als ondernemer, directeur of manager actiegericht te zijn en een visie te hebben. Je moet weten waar je naartoe wilt want veel organisaties kunnen in de toekomst niet blijven doen wat ze nu doen. Door te blijven ontwikkelen, blijf je relevant.
Lees hier het artikel:
https://www.professioneelbegeleiden.nl/ontwikkelen-met-archetypen